Сталкиваетесь с проблемами талантов, цепочки поставок и соблюдения требований при поездке за границу в Юго-Восточную Азию? Лихуа, Саиви… раскрываем практический опыт!
Сосредоточив внимание на зарубежной экспансии полиграфических и упаковочных предприятий, мы провели беседы с несколькими представительными компаниями, имеющими практический опыт и понимание рынка, проведя-углубленный обмен мнениями о возможностях и проблемах, возникающих в процессе выхода за границу. В этом выпуске в основном представлены передовой опыт и размышления компаний, работающих в Юго-Восточной Азии.
Группа Лихуа
В1: Какова текущая структура производственных мощностей вашей компании за рубежом? Какие стратегические соображения стоят за этим?
В настоящее время Lihua Group владеет двумя 100%-полиграфическими фабриками во Вьетнаме и Таиланде, которые в основном обслуживают электронную промышленность. В будущем мы также планируем поехать за границу в Малайзию и другие страны.
Ориентируясь на рынок Юго-Восточной Азии, компания изначально позиционировалась в основном как «тарифная гавань», а затем постепенно стала нацелена на содействие росту местной производительности в качестве долгосрочной-цели. Стратегические соображения, стоящие за этим, в основном заключаются в следующем.
Во-первых, это соблюдение тарифов. В условиях фрагментации глобальной торговли и тарифных барьеров, вызванных геополитикой, транзит через Юго-Восточную Азию может обеспечить соответствие нашей продукции основным рынкам, таким как Северная Америка и Европа.
Второй фактор обусловлен затратами и внутренним спросом-. Хотя затраты на рабочую силу в настоящее время низкие в странах Юго-Восточной Азии, все еще существует разрыв с Китаем с точки зрения общей эффективности производства. Считается, что в долгосрочной перспективе, с широким применением средств автоматизации и повышением уровня управления, разрыв между ними будет становиться все меньше и меньше.
Третий – это "ближнее-поле" цепочки поставок. Создание базы в Юго-Восточной Азии поможет нам более тесно связаться с клиентами или литейными предприятиями, а также сократить цикл доставки и расстояние.
Вопрос 2: Что, по вашему мнению, является самой большой проблемой в процессе локализации? Каков практический опыт, который можно воспроизвести в сфере обучения талантов, построения цепочек поставок или моделей управления?
В настоящее время в процессе локализации операций в Юго-Восточной Азии самой большой трудностью, с которой мы сталкиваемся, по-прежнему являются культурные различия и сложность системы обеспечения соответствия. Что касается культуры труда, в странах Юго-Восточной Азии существуют различия в религиозных убеждениях, а общее сопротивление местных работников сверхурочной работе находится в противоречии с внутренней культурой «миссия должна быть достигнута», что легко может привести к тому, что эффективность персонала не оправдает ожиданий. На уровне соответствия существуют многогранные требования, а политика разных стран в области налогообложения, защиты окружающей среды, валютного контроля и ESG не только различна, но и может меняться.
Перед лицом этих проблем я хотел бы поделиться с вами опытом и идеями, обобщенными Lihua Group в процессе поездки за границу.
1. Обучение талантов: от «воздушного» к «глубинному взращиванию»
Прежде всего, Lihua Group принимает структуру «1+1+N» - 1 эксперт, дислоцированный в Китае (ответственный за технологию/результат процесса) + 1 местное руководство среднего звена (отвечающее за координацию коммуникаций/отношений) + N местных сотрудников. Практика показала, что непосредственные китайские руководители, управляющие местными командами, могут привести к более высокой текучести кадров.
Во-вторых, язык управления необходимо «детерминализировать». Разбейте сложные ключевые показатели эффективности на простые--понятные СОП (стандартные операционные процедуры) и переведите их на местные языки. Сократите идеологическую обработку корпоративной культуры грандиозными повествованиями и вместо этого используйте механизмы стимулирования-обратной связи в режиме реального времени, такие как «система баллов».
Кроме того, реализована двусторонняя ротация талантов-. Выдающиеся местные менеджеры среднего звена в Юго-Восточной Азии отбираются для поездки в штаб-квартиру или на зрелые фабрики в Китае на 3–6 месяцев оплачиваемого практического обучения, чтобы повысить их чувство идентичности с основными ценностями и культурой компании.
2. Построение цепочки поставок: от «переезда» к «симбиозу»
Прежде всего, модульная «упаковка» к морю. Ведущие компании больше не борются в одиночку, а коллективно вынуждают основных поставщиков уходить за границу. Благодаря строительству «парка в парке» на местном уровне достигается точное соответствие сырья, форм и упаковочных материалов, а также снижается неопределенность в логистике.
Во-вторых, переход «оттенков серого» в цепочке поставок. На раннем этапе выхода за границу полиграфические и упаковочные предприятия могут принять модель «основные китайские детали + местные недорогие детали» и постепенно повышать уровень локализации поэтапно в течение 2–3 лет, поддерживая местных мелких поставщиков или помогая китайским поставщикам пройти авторизацию технологии.
Кроме того, цифровой «жесткий контроль». Используйте облачную ERP-систему, чтобы открыть канал передачи данных между штаб-квартирой и зарубежными заводами, чтобы обеспечить комплексное-управление запасами и финансами в режиме реального времени. На незрелой стадии цепочки поставок прозрачность данных компенсирует проблемы управления, связанные с физическим расстоянием.
3. Режим управления: от «сильного давления» к «адаптации».
Прежде всего, зарубежные предприятия могут создавать в Китае основные отделы, такие как исследования и разработки, а также юридические вопросы, и оставлять за границей только команды операционного отдела, продаж и других административных отделов. Обеспечьте гибкость управления с помощью упрощенных настроек.
Во-вторых, в ходе реальной эксплуатации мы обнаружили, что принудительное выполнение некоторых требований руководства может привести к серьезным рискам забастовок. Успешный подход заключается в том, чтобы нанять местных «лидеров мнений», которые будут решать проблемы посещаемости и эффективности, а не напрямую привлекать китайских HR-лидеров.
Кроме того, может быть создана «сеть партнеров по соблюдению требований». Вместо того, чтобы пытаться самостоятельно регулировать все отношения с правительством, он сводит к минимуму риск выезда за границу, размещаясь в хорошо-известных местных промышленных парках, таких как промышленный парк Вьет Хуонг и тайский-промышленный парк Чайна Районг, с помощью юридических и налоговых вспомогательных услуг, предоставляемых парками.
Вопрос 3: Как разделить труд и сотрудничать с зарубежными базами и местными штаб-квартирами, чтобы максимизировать выгоды?
В настоящее время основной технический персонал наших зарубежных заводов по-прежнему состоит в основном из отечественных команд, и они проводят местное обучение в течение 3–6 месяцев на базе в Юго-Восточной Азии посредством наследования технологий. Местная фабрика отвечает за местное производство и доставку и быстро отвечает на соответствующие вопросы клиентов. Другие должности, такие как менеджеры по продукции и производственный персонал, в основном набираются на месте, чтобы обеспечить локализацию операций.
Q4: Каким вы видите потенциал развития местного рынка? Будет ли компания продолжать расширять производство или переместиться в другие регионы в будущем?
В настоящее время страны Юго-Восточной Азии по-прежнему сталкиваются со многими узкими местами в развитии, и потребуется больше времени, чтобы догнать уровень Китая с точки зрения одновременно мягкой и жесткой силы. Однако страны Юго-Восточной Азии сами по себе содержат богатые возможности для бизнеса: помимо привычной электронной промышленности, другие местные не-электронные области также имеют широкий потенциал развития. Считается, что с развитием новой волны корректировки цепочки поставок пространство развития стран Юго-Восточной Азии и других регионов будет еще больше расширяться.
Известная-упаковочная компания в Шанхае.
В1: Какова текущая структура производственных мощностей вашей компании за рубежом? Какие стратегические соображения стоят за этим?
Что касается размещения производственных мощностей за рубежом, компания в основном ориентируется на рынок Юго-Восточной Азии, который основан на всестороннем учете особенностей отрасли и рыночных суждениях.
С точки зрения отраслевой логики, печать и упаковка, по сути, служат продуктам питания, бытовой химии и другим сферам потребления, обеспечивающим средства к существованию, а спрос во многом зависит от численности населения и базы потребления. Таким образом, регионы с большой численностью населения и быстрым ростом потребления имеют больше возможностей для долгосрочного-развития. В последние годы потребительский рынок стран Юго-Восточной Азии, таких как Вьетнам и Индонезия, продолжал расширяться и стал важным развивающимся рынком в отрасли.
В то же время конкуренция на внутреннем рынке становится все более жесткой, общие производственные мощности отрасли относительно достаточны, а прибыль предприятий находится под давлением. В некоторых сегментах доля внутреннего рынка компании уже находится на высоком уровне, и возможности для дальнейшего использования внутреннего потенциала ограничены, и необходимо срочно найти новые объемы за счет зарубежного размещения.
С точки зрения регионального выбора Юго-Восточная Азия имеет множество преимуществ: во-первых, географическое расстояние относительно близко, что удобно для координации управления и распределения ресурсов; Во-вторых, общая политическая ситуация относительно стабильна, и существует определенная преемственность политики иностранных инвестиций, что способствует снижению неопределенности в отношении вывода производства за границу. Учитывая такие факторы, как рыночный потенциал, структура затрат и инвестиционная безопасность, Юго-Восточная Азия стала ключевым направлением планирования на данном этапе.
Вопрос 2: Что, по вашему мнению, является самой большой проблемой в процессе локализации? Каков практический опыт, который можно воспроизвести в сфере обучения талантов, построения цепочек поставок или моделей управления?
С точки зрения основного измерения, трудности локализованной деятельности в Юго-Восточной Азии можно свести к двум пунктам: политическая стабильность и рыночная основа, которые являются предпосылками для определения возможности реализации проекта.
Во-первых, это политические факторы. Зарубежные инвестиции, по сути, предназначены для получения дохода и возврата средств через зарубежное размещение. Таким образом, стабильность местной политики и предсказуемость среды иностранных инвестиций напрямую связаны с безопасностью и долгосрочной-устойчивостью проекта. Если возврат средств ограничен, сами инвестиции теряют смысл.
Во-вторых, это рыночная основа. Для полиграфической и упаковочной отрасли метод «сначала построить завод, а потом найти рынок сбыта» крайне рискован и нежелателен. Прежде чем выходить за границу, предприятия должны иметь относительно определенную рыночную основу. Для этого предприятия должны выполнить как минимум два условия: во-первых, уже существуют источники заказов, которые могут поддерживать производственные мощности, обычно от долгосрочных-стратегических клиентов; Во-вторых, существуют четкие ожидания от сотрудничества с клиентами, такие как масштаб производственных мощностей, ценовой диапазон, а также средне- и долгосрочный-объем заказов. На этой основе оцените размер прибыли в ближайшие 5–10 лет.
Напротив, таланты и цепочка поставок являются скорее «операционной» проблемой, чем «порогом выживания». Местных специалистов в Юго-Восточной Азии относительно мало, и их необходимо обучать на самих предприятиях; Что касается цепочки поставок, она может полагаться на развитую систему логистики для межрегионального развертывания. Эти два фактора в основном влияют на эффективность и стоимость, но не определяют возможность реализации проекта.
В целом, выход за границу – это не просто передача мощностей, а систематический проект по наложению локализованных операционных возможностей на основе принципа «контролируемая политика + чистый рынок».
Вопрос 3: Как разделить труд и сотрудничать с зарубежными базами и местными штаб-квартирами, чтобы максимизировать выгоды?
Во-первых, работая за границей, важно уважать местную культуру и интегрироваться в нее. В разных странах существуют большие различия в обычаях и привычках, методах трудоустройства и т. д., если с ними не обращаться должным образом, легко вызвать разногласия в процессе управления и даже повлиять на работу предприятий, поэтому мы будем придавать большое значение адаптации к местной культуре на ранней стадии посадки.
На этой основе руководство принимает модель «внутреннего лидерства и местной координации». Основная управленческая команда находится в Китае, чтобы обеспечить согласованность бизнес-идей и систем управления и в то же время гибко адаптироваться к местным условиям. Это также выдвигает более высокие требования к экспатриантам - не только в плане производственных и управленческих способностей, но также в определенной осведомленности о рынке и меж-культурной адаптации. Кроме того, компания также будет стимулировать и гарантировать иностранцам посредством субсидий, рекламных акций и т. д.
В плане организационного разделения труда сформирован совместный механизм «штабного общего планирования и территориального осуществления». Штаб-квартира отвечает за координацию ключевых звеньев, таких как принятие стратегических решений,-распределение ресурсов для клиентов и цепочек поставок, а зарубежные базы сосредоточены на производстве, контроле качества и доставке готовой продукции. Короче говоря, эта модель совместного разделения труда может повысить эффективность глобального распределения ресурсов и максимизировать общие выгоды, обеспечивая при этом последовательность управления.
Q4: Каким вы видите потенциал развития местного рынка? Будет ли компания продолжать расширять производство или переместиться в другие регионы в будущем?
В целом мы считаем, что Юго-Восточная Азия по-прежнему имеет большой потенциал для развития в предстоящий период. С точки зрения экономического права Юго-Восточная Азия находится на этапе развития, аналогичном Китаю 80-х и 90-х годов 20-го века, с очевидными тенденциями роста населения и модернизации потребления, а также постоянным расширением потребительского рынка для жизнеобеспечения людей, образуя прямую поддержку упаковочной промышленности. В то же время все еще есть возможности для улучшения общей местной промышленной базы и технического уровня, и у китайских предприятий со зрелыми производственными возможностями есть определенное «преимущество поколений». Другими словами, предприятия, которые могут выжить и быть конкурентоспособными в высококонкурентной внутренней среде, как правило, после выхода на рынок Юго-Восточной Азии имеют определенное преимущество в оборудовании, технологиях и управлении.
Что касается будущей планировки, мы по-прежнему уделяем особое внимание Юго-Восточной Азии, особенно Вьетнаму, Индонезии и другим рынкам, и общие отзывы относительно положительные. В то же время мы также рассматриваем его как «испытательный полигон для выхода за границу» -, постепенно проверяющий осуществимость модели путем накопления инвестиционного, управленческого и эксплуатационного опыта на местном уровне. Если планировка Юго-Восточной Азии будет зрелой и опыт будет полностью усвоен, не исключено, что в будущем его можно будет распространить и на другие регионы.
Saiwei Precision Technology (Гуандун) Co., Ltd.
В1: Какова текущая планировка вашей компании по зарубежным производственным мощностям? Какие стратегические соображения стоят за этим?
Savi начала свою зарубежную экспансию в 2014 году, открыв дочернюю компанию во Вьетнаме. В настоящее время Savi владеет собственными-фабриками во Вьетнаме, на которых работает около 350 сотрудников.
Наш выбор строительства заводов в Юго-Восточной Азии обусловлен, прежде всего, двумя соображениями: с одной стороны, необходимость быть ближе к клиентам и стабилизировать заказы. Клиенты международных брендов ускоряют диверсификацию своих цепочек поставок и требуют от поставщиков иметь конфигурацию мощностей «Китай 1». Предварительная планировка во Вьетнаме является необходимым условием для получения долгосрочной-доли заказа. С другой стороны, это диверсификация операционных рисков. В условиях неопределенности, такой как геополитические проблемы и колебания обменного курса, единая схема производства обеспечивает слабую устойчивость к рискам. Использование Юго-Восточной Азии в качестве буферной зоны мощностей может эффективно повысить устойчивость цепочки поставок.
Вопрос 2: Что вы считаете самыми большими трудностями в процессе местных операций? Есть ли воспроизводимый практический опыт в развитии талантов, построении цепочек поставок или моделях управления?
На ранних этапах поездки за границу Сави столкнулся со значительными трудностями как в развитии талантов, так и в построении цепочки поставок.
Что касается развития талантов, то основными трудностями являются: во-первых, языковые барьеры, затрудняющие точное изложение технической документации и стандартов качества; во-вторых, культурные различия, поскольку вьетнамские сотрудники ценят гармонию на рабочем месте, а прямая критика-стиля управления легко приводит к увольнению; в-третьих, нехватка менеджеров среднего-звена, недостаточный резерв местных технических специалистов, а также высокая стоимость и сложность долгосрочного-найма иностранного персонала. В ответ на это мы постоянно совершенствуем нашу систему развития талантов. Для выдающихся сотрудников и сотрудников, занимающих ключевые позиции, мы организуем возвращение в штаб-квартиру для обучения, прежде чем возобновить работу на месте.
Что касается управления цепочками поставок, в последние годы, с притоком все большего числа китайских компаний во Вьетнам, местная цепочка поставок становится все более полной. Кроме того, отдел закупок штаб-квартиры отвечает за аудит поставщиков и управление ценообразованием для дочерней компании во Вьетнаме, чтобы обеспечить оптимальные затраты в цепочке поставок.
Вопрос 3: Как в настоящее время зарубежная база и штаб-квартира внутри страны разделяют и координируют работу для максимизации эффективности?
В настоящее время существуют некоторые различия между продуктами, разработанными штаб-квартирой и дочерним предприятием во Вьетнаме, поэтому обе стороны часто участвуют в техническом обмене.
В управлении цепочкой поставок штаб-квартира занимается стратегическими закупками, переговорами по ключевым материалам и глобальной координацией логистики, а дочерняя компания во Вьетнаме занимается выполнением местных закупок, региональным складированием и распределением.
В сфере оперативного управления штаб-квартира отвечает за общий анализ данных, разработку стандартов и аудит, а дочернее предприятие во Вьетнаме занимается-сбором данных на месте и обратной связью по проблемам-в режиме реального времени.
Q4: Как вы оцениваете потенциал развития местного рынка? Будете ли вы в будущем продолжать расширять производство или переедете в другие регионы?
Лично я считаю, что из-за политических колебаний и сложных изменений в международной ситуации возможности и проблемы сосуществуют на зарубежных рынках. Однако будь то расширение производства или перемещение в другие регионы, это требует огромных инвестиций и управленческих усилий. Поэтому, независимо от будущего развития, полиграфические и упаковочные компании должны полностью оценить свои собственные и рыночные условия, прежде чем сделать следующий шаг.